摘  要：筆者認為造價控制同樣可借用質量管理的“PDCA（計劃、實施、核查、處理）”循環理論作為管控理念；造價管控體系可比作“魚骨”：編制策劃大綱（魚頭：綱領性文件定義項目性質以及執行方針、確定目標、分解任務、確定重要節點里程碑計劃）——編制人、組織管理手冊（魚骨：中樞職能）——各工作組工作流程（或工作指導手冊）（魚刺：生產機能）——體系聯動（活水循環：刺激機能）。

關鍵詞：集成化管理 ；控制策劃；控制實施；后評價；措施聯動

Research and application of cost control of project general contracting projects

Zhao Ruofei  Yang Weijin

(Chenyue Construction Project Management Group Co., Ltd., Chengdu, Sichuan)

Abstract: The author believes that cost control can also borrow "PDCA(plan, implementation, verification, processing)" cycle theory as the control concept; cost control system can be compared to "fish bone": preparation planning outline (fish head: programmatic document define project nature and implementation policy, determine objectives, decomposition tasks, determination of important node milestone plan) —— preparation person, organization management manual (fish bone: central function) —— working flow (or work guidance manual) (fish thorn: production function) —— system linkage (living water circulation: stimulation function).

Key words: integrated management; control and planning; control and implementation; post-evaluation; measure linkage

1. 研究背景與思路

1.1  研究背景：

       隨著行業的發展，技術文本編制能力與數字精細化能力都逐漸趨于成熟，然集成化管理的意識薄弱。傳統碎片化的不聯動意識，無法實現各技術職能的技術互補及融合。技術文本與數字之間的譯碼意識及能力、信息的集成、信息的數字譯碼意識、信息的處理能力、有效信息溝通渠道的構架能力等的薄弱，導致無法實現“1+1=2向1+1>2”轉變的效益提升，甚至存在“1+1<2”的降效。

1.2  研究思路：

       筆者以參與的某EPC項目全過程造價管控，從總承包單位的角度闡述精細的集成化管理體系的意義與應用。

2. 工程總承包項目造價管控的意義

       在限額控制下，通過精細的集成化管理，促進技術文本與數字之間的“同聲譯碼”、收入與成本分析的信息接口對等，實現效益的最大化。

3. 工程總承包項目造價管控的實施過程分解

3.1  造價控制策劃

3.1.1  編制策劃大綱：

1. 定義項目性質，編制符合項目實際情況的工作方針；
2. 確定進度目標、質量目標；
3. 組建工作組，確定組織分工；
4. 將工作任務結構分解

• 任務編碼；
• 建立任務編碼清單：包含工作內容、工作實施的主要職能工作組以及配合工作實施的職能工作組）；

5. 確定重要工作的節點里程碑計劃；
6. 建立會議機制；
7. 確定考核機制

• 建立進度控制記錄單；
• 建立質量控制記錄單；
• 建立定量考核表（編制考核內容清單）；
• 建立獎懲機制。

3.1.2  建立審核機制

1. 組建審核小組；
2. 會議宣貫策劃大綱；
3. 各職能工作組按策劃大綱思想編制工作指導手冊；

• 工作流程；
• 工作計劃；
• 各工作節點的管控工具（實用、有效的工作表），備注技術指導內容；
• 過程巡檢制度；
• 信息收集、信息對比、糾偏及調整制度；
• 信息管理制度：收集-編碼-整合-建立臺賬；

4. 各職能工作組制定任務分工及職責內容清單；
5. 各職能工作組建立溝通媒介；
6. 審核小組針對上述內容進行審核修訂，反饋各工作組，督促執行。

3.1.3  審核小組編各工作組制聯動方案

1. 編制聯動工作內容、聯動流程；
2. 確定各工作組聯動對接負責人。

3.1.4  根據策劃大綱及確定的工作職能組，繪制單代號網絡進度計劃圖，直觀的管控進度目標。

3.1.5  重點監督“估算、概算、施工圖預算、施工預算（企業內部成本系統）”四算的動態對比控制

1. 建立分部時間-計劃產值、成本直方圖、時間-實際產值、成本直方圖；
2. 建立里程碑時間-目標造價、產值、成本累計曲線圖；
3. 組織成本工作組與造價工作組對接，編制費用構成要素劃分（成本體系）與造價形式劃分（收入體系）的對比分析表；
4. 按單位工程、專業分包工程建立四算費用對比表。

3.1.6  建立信息管理制度；

1. 組建信息管理組；
2. 確定信息管理媒介；
3. 確定歸檔媒介；
4. 信息編碼-歸檔。

3.2  造價控制實施

3.2.1  設計階段：

       據有關資料顯示，方案設計-初步設計-施工圖設計階段影響投資（或造價）的可能性約為90%。然而總承包單位突破專業壁壘的主動性差，往往被動等待設計成果文件的出具，使造價控制處于被動狀態：

1. 設計專業團隊存在技術能力參差不齊的現象；
2. 設計專業團隊對于工程造價、現場管理、技術方案的知識缺乏；
3. 總承包單位的被動性承受意識對設計質量效果、設計經濟性效果起不到積極推動的助力。同時往往也因為自身的被動性，對自身的經濟效益滋生風險；
4. 同時各參與方聯動性的缺乏，未對新工藝、新材料的推動起到積極的影響；
5. 同時存在設計圖紙雖達到施工深度，但仍存在遺漏、錯誤、缺陷等情況；

總承包單位應加強設計管理意識，建立應對設計風險的管理工作流程：

1. 建立動態的溝通機制；
2. 實施過程中往往出現多版圖紙，易出現圖紙版本使用混亂現象，所以應確定施工深度基礎圖本，并向各工作組交底，建立問題臺賬機制，從成果文件本身質量、施工工藝及方案、現場實際環境、工程造價角度記錄圖紙問題清單，通過周會問題制度，對所錄問題從技術、經濟角度提出解決方案并反饋與設計單位；
3. 問題動態清單機制對圖紙會審階段工作起到積極作用；
4. 在過程中動態消化問題，使設計成果文件達到更好的質量效果，使造價數據更準確。

3.2.2  施工階段

       施工過程中總包單位往往將重心放在施工進度、質量、安全控制，而對于工程資料、經濟資料、方案技術資料、索賠的管控不夠重視，事前、事中控制管理措施不到位，直接影響文本向數字譯碼的支撐缺陷，導致造價的準確性，滋生效益風險。

1. 建立工程資料、經濟資料核查制度：事前進行文本內容交底、從技術角度與造價角度編制資料核查清單（備注文本注意事項以及所具備的重要內容）進行技術交底——根據資料核查清單核查資料進度——定期會議進行核查結果交底以及意見反饋——整改巡查；
2. 變更、簽證內容建立臺賬動態更新，并“一事一查”，動態更新收入-成本對比表；
3. 任務來源的及時辦理制度：建立清單明細，并“一事一記”，及時辦理相關支撐性資料；
4. 涉及造價方案對比的事項，編制方案比選單，“一事一比選”，時刻把握風險事項；
5. 索賠事項的文本資料-造價測算，建立記錄臺賬，“一事一辦”，事發即辦的及時性；
6. 專項方案的技術文本與數字的動態譯碼，技術與造價協同反饋，使方案更能直接的反應其經濟效益；
7. 動態更新收入-成本對比表、時間-實際產值、成本直方圖、里程碑時間-目標造價、產值、成本累計曲線圖，動態監控造價控制走向，若有偏差，分析偏差、建立糾偏措施。

3.2.3  竣工驗收階段

       重點在事后控制，但筆者建議盡量通過有效的過程管理手段，將問題消化在過程控制之中；

1. 編制竣工結算的實施策劃方案，系統整理過程文本以及工程造價的結構框架，遵循邏輯閉合，文本支撐數據，數據反饋文本內容；
2. “有理、有節”邏輯清晰。

3.3  造價控制后評價

       后評價的意義在于對整個管控過程，從經濟角度、管理角度、組織角度、技術角度進行總結評價，分判過程中的不足，進行重點分析，針對性的提出改善措施；對于優點事項進行效果分析；歸并為經驗效益，為下一個項目提供更科學的管理指導。

1. 對成果進行指標分析，建立數據管理庫；
2. 采用因素分析法對造價進行評價分析；
3. 根據過程控制記錄單，采用因果分析法對管理因素、組織因素、技術因素進行評價分析。

4. 工程總承包項目造價管控的主要措施

4.1  組織措施

1. 確定組織結構模式，將任務分工、管理職能分工相結合，建立任務職能分工表，職責、任務分明，有條不紊的落實；
2. 建立培訓機制，在策劃的指導思想的礎上，對各項任務定期進行技術和工作思路培訓；
3. 建立獎懲機制，根據巡查質量結果進行評價考核，可設立定級定崗提升機制、獎金機制；刺激人員的主動心、積極心、責任心；
4. 建立有效的會議制度：確定會議類型、各類型會議主持人以及參與人、各類型會議的定期時間，會議文件的整理、分發、確認。

4.2  管理措施

1. 確定有效的管理方法、管理手段、管理工具；
2. 遵循計劃-實施-核查-處理的方針原則；
3. 通過信息技術管理、適合的網路計劃圖、工作流程節點表格等將管理思路具象化、標準化，擴大管理效果；
4. 合同管理：進行合同風險分析；對綜合單價進行風險分析，在滿足設計規范以及業主要求的基礎上，提出設計方案建議，達到滿足造價控制以及降低效益風險的目的。
5. 培養風險敏感意識：加強合同風險、組織風險、技術風險、資源（人力、物力、財力）風險等的識別能力，采取風險管理措施，減少風險損失。

4.3  技術措施

1. 建立方案比選制度，以價定術，術價互相譯碼；
2. 遵循“一事一交底”的原則，實施前編制技術文本交底內容，指導并實現技術文本編制的完善性、全面性、準確性、統一性；
3. 采用“技術+造價”相結合的思路，指導文本的內容編制。

5. 工程總承包項目造價管控的措施聯動

       本著“三要素，一統一、收入成本歸口匹配”的原則，以造價工作組、成本工作組為核心，生產總監為監督，聯動設計管理組、項目組（含專業分包組）、資料組、施工現場生產組、合同管理組，實現組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施的融合，形成循環機制；

圖1  三要素分析圖

圖2  聯動管理機制圖

圖3  魚刺簡圖

6. 結語

       造價管控貫穿于實施的前期、中期、后期，碎片式管理往往使管控混亂、片面、被動，造成技術文本、造價數據失真，風險積累嚴重；建立健全、精細的管理體系、標準的工作流程、輔助的管理工具，使管控體系標準化、正規化、程序化，能引導信息融合，激發造價管控機能，提高經濟效益。

參考文獻：

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趙若飛  楊維金

（晨越建設項目管理集團股份有限公司，四川  成都）